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串串熱度大不如以前了，串串正在走下坡路……近期，各大媒體以及互聯(lián)網(wǎng)上“唱衰”串串的報(bào)道和言論甚囂塵上。

從市井小吃到大熱品類，高光時(shí)刻一年新開門店上萬家，被稱作火鍋第一大細(xì)分品類的串串，真的沒落了？

“沒有衰落的品類，只有衰敗的品牌！”近日，大斌家串串火鍋創(chuàng)始人金斌在社交媒體上寫下了這樣一句話，疑似是駁斥媒體“唱衰”串串的言論，為串串品類發(fā)聲。

紅餐網(wǎng)（ID：hongcan18）了解發(fā)現(xiàn)，大斌家是2015年成立于長沙的串串火鍋品牌，這些年來一路高歌猛進(jìn)，目前在全國已經(jīng)開出了600多家門店，其中，有將近100家門店是在2020年新開的。

一邊是對串串品類的不看好，另一邊卻是頭部品牌加速拓店，串串這個曾經(jīng)炙手可熱的品類，到底還有多少想象空間？

1、串串不行了？

潮水退去才知道誰在裸泳！

紅餐網(wǎng)（ID：hongcan18）梳理發(fā)現(xiàn)，與前幾年的高速增長相比，串串江湖近兩年確實(shí)平靜了不少。

2015年，串串發(fā)跡于成都，之后迅速火遍全國，2018年達(dá)到爆發(fā)頂峰。《中國餐飲報(bào)告2019》數(shù)據(jù)顯示，2018年串串香以13.5%的門店數(shù)高占比，位居火鍋細(xì)分品類第一，當(dāng)年新開的串串門店就達(dá)上萬家。

經(jīng)歷長達(dá)3年的爆發(fā)式增長后，2019年起，串串市場增速有所放緩。有數(shù)據(jù)顯示，2019年串串香的門店數(shù)占比增長從2018年的1.2個百分點(diǎn)，放緩至2019年的0.1個百分點(diǎn)。

從喧囂到平靜，巨大的落差難免讓不少人產(chǎn)生一種錯覺：串串熱度大不如以前了。但事實(shí)并非如此。

新興的品類總會經(jīng)歷一段蓬勃興旺的市場開拓期，從開拓期過渡到穩(wěn)定期，市場逐漸回歸理性，大浪淘沙，有落差是正常的。而在品類走向成熟的過程中，一些弱小的品牌被淘汰，反映的其實(shí)是個體的衰落，而不是品類的衰落。

會消亡的只有品牌，而非品類，之于串串，亦是如此。

串串市場增速回落確實(shí)是事實(shí)，但這不過是品類正常的發(fā)展周期。在大多數(shù)串串品牌上演“關(guān)店潮”的同時(shí)，少數(shù)頭部串串品牌依然表現(xiàn)出驚人的的增長態(tài)勢。

比如大斌家串串火鍋，自2015年成立以來門店數(shù)量不斷走高，2018年300家，2019年500家，2020年，即便是在疫情的暴擊之下，仍然逆勢而上，開出了近百家新店，目前已經(jīng)在湖南、內(nèi)蒙古、山西、湖北、安徽、江蘇、浙江、廣東、廣西、貴州等十余省市開出了600余家門店。

其創(chuàng)始人金斌對串串品類發(fā)展的看法，也和紅餐網(wǎng)一致，“相比前幾年的高歌猛進(jìn)，串串市場這兩年來增速確實(shí)有所放緩，但這并不意味串串品類已經(jīng)消失，任何品類都有發(fā)展周期，一開始是群雄逐鹿，再到諸侯割據(jù)，最后必定會進(jìn)入三足鼎立甚至是一統(tǒng)天下的狀態(tài)。”

確實(shí)，不管串串品類朝哪個方向發(fā)展，未來一定會有一兩個頭部品牌持續(xù)成為消費(fèi)者的選擇，就像烤魚、潮汕牛肉火鍋等前些年大熱的品類一樣。

正如巴菲特的那句名言——當(dāng)潮水退去，才知道誰在裸泳，品類的紅利期和熱潮褪去之后，留下的只會是一批極具實(shí)力的頭部品牌，潮汕牛肉火鍋就沉淀出了八合里海記、陳記順和、左庭右院幾個大放異彩的頭部品牌。

接下來，串串市場的馬太效應(yīng)也會越來越明顯，勢能明顯不足的品牌會被加速洗刷出局，反之，留下來的強(qiáng)勁品牌，則將繼續(xù)享受串串品類的紅利，并引領(lǐng)新一輪的品類革命。

值得一提的是，目前，串串市場仍未出現(xiàn)極具代表性的全國品牌，在品類大洗牌的背景之下，串串品牌加速發(fā)力占領(lǐng)市場，搶占品類第一品牌的好時(shí)機(jī)也已經(jīng)來了！

紅餐網(wǎng)觀察發(fā)現(xiàn)，目前，幾大串串頭部玩家已經(jīng)在卯足勁，爭搶“串串火鍋第一品牌”的地位，近幾年風(fēng)頭強(qiáng)勁的大斌家就是其中之一。

2、啟動“全托管”加盟，

大斌家爭當(dāng)串串第一品牌

餐飲業(yè)的品類和品牌向來相輔相成。上半場，品類的紅利成就品牌，下半場，則是品牌推動品類，品牌的發(fā)展推升品類的勢能，做大品類的規(guī)模，掀開品類天花板。

串串競爭進(jìn)入下半場，頭部品牌的行動至關(guān)重要。

據(jù)紅餐網(wǎng)了解，1月初，在媒體發(fā)文“唱衰”串串品類的時(shí)候，金斌在大斌家品牌戰(zhàn)略會議上宣布將新開門店400家，2021年將突破1000家店的規(guī)模。

有知情人士告訴紅餐網(wǎng)，大斌家確實(shí)在加速發(fā)力布局市場，頻頻動作的目標(biāo)也很明確，就是要成為串串火鍋第一品牌。

紅餐網(wǎng)注意到，這一次，大斌家推出了“全托管”加盟模式，這是其在去年8月宣布停止加盟，堅(jiān)持全直營后，再次以新的形式進(jìn)行市場擴(kuò)張。

“全托管模式”加盟相比傳統(tǒng)的加盟模式而言，對總部的壓力會更大，也更考驗(yàn)企業(yè)的組織能力。大斌家選擇這么一條更難的路，與金斌的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷有關(guān)。

創(chuàng)立大斌家之前，金斌曾到全國去拜師學(xué)藝，當(dāng)時(shí)很多大廚和品牌的創(chuàng)始人都給予他很多幫助，包括把手藝毫無保留傳授給他。創(chuàng)業(yè)之初，金斌手里的資金有限，大斌家的第一家門店，就連桌椅板凳、鍋碗瓢盆也是一眾朋友捐錢購置的。

金斌曾表示，早期大斌家開放加盟，就是為了反哺這些曾經(jīng)給過自己幫助的人，帶領(lǐng)他們共同致富。

加盟者紛至沓來后，大斌家的加盟店也越開越多，在這當(dāng)中，也有部分加盟商，他們不太懂餐飲也不懂經(jīng)營，導(dǎo)致手下的門店顧客體驗(yàn)不佳。后來，金斌看到了這樣的情況，覺得這種方式有悖自己“帶著別人一起賺錢”的初心，對消費(fèi)者也不負(fù)責(zé)任，宣布暫停加盟。

這種“一刀切”的方式實(shí)行了近半年后，金斌又發(fā)現(xiàn)了一個令人痛苦的現(xiàn)實(shí)：此前大斌家的一些優(yōu)秀加盟商，原本門店經(jīng)營得不錯，大斌家把門店收回，且停止加盟之后，導(dǎo)致他們中的很多人都陷入了迷茫，對未來充滿著迷茫。

金斌不忍置他們于不顧。權(quán)衡之后，便有了如今大斌家推出的“全托管式”加盟。

據(jù)紅餐網(wǎng)了解，全托管式加盟下，大斌家的加盟商可以自己在當(dāng)?shù)鼗蛘吖局付ǖ钠叽髴?zhàn)區(qū)找門店，自己投資，擁有門店的所有權(quán)，但經(jīng)營權(quán)歸屬總部，由總部直接負(fù)責(zé)門店的日常經(jīng)營。

目前來看，相比傳統(tǒng)的加盟，全托管式加盟是一種不錯的嘗試，一來能充分利用加盟商的人脈和資源，快速擴(kuò)張門店，品牌直接管控，也能保證門店的存活率以及顧客用餐的品質(zhì)，二來，也能確保加盟商掙錢。

知情人士透露，目前大斌家正全力推進(jìn)全托管加盟模式，并確定了廣州、深圳、湖南、湖北、江西、貴州、浙江7主要拓展區(qū)域，野心十足。

3、傳承海底撈文化的大斌家，

下半場勝算幾何？

早期，一個品牌的發(fā)展往往來源于品類的紅利，下半程，就要靠戰(zhàn)略和組織紅利，創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)必須建立強(qiáng)大、敏捷的組織。

要問鼎串串第一品牌，光喊是沒用的，最終還是看誰的組織力更強(qiáng)。

接受紅餐網(wǎng)采訪時(shí)，金斌也表達(dá)了相似的看法。“品類處于紅利期時(shí)，只要踩中風(fēng)口就能賺得盆滿缽滿，但品類一旦回歸常態(tài)，考驗(yàn)的就是品牌的組織力。”

他很清楚，在串串品類下半場加速開店，將更考驗(yàn)大斌家的組織能力。

在創(chuàng)辦大斌家之前，金斌曾在海底撈工作多年，海底撈一直是他心中的信仰和楷模。除了金斌，大斌家的核心團(tuán)隊(duì)有20多名骨干也都是海底撈的前員工。

在餐飲行業(yè)，論組織能力的打造，海底撈是佼佼者，不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，大斌家濃厚的海底撈基因，恰恰是它異于其它串串品牌的核心優(yōu)勢。

金斌之所以篤定又自信的為大斌家立下千店目標(biāo)，底氣很大程度也來自于對海底撈文化的認(rèn)可，以及自己團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大的海底撈基因。

他一直強(qiáng)調(diào)，學(xué)習(xí)海底撈的組織能力的最好方式，就是一成不變的傳承它。這也是他向老東家致敬的方式。

“雖然我們創(chuàng)造了一個品牌叫做大斌家，但我們依然覺得我們是海底撈人，我們只是換了一個平臺去傳承海底撈的文化，我們在海底撈文化的基礎(chǔ)上只改了三個字，就是把‘海底撈’改成了‘大斌家’。”

這些年，無論是產(chǎn)品、服務(wù)、文化、管理還是運(yùn)營模式，大斌家都在學(xué)習(xí)和傳承海底撈的經(jīng)營之道。

以產(chǎn)品為例。

為了給消費(fèi)者提供持續(xù)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，在創(chuàng)業(yè)初期，金斌就組建了供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)，對供應(yīng)鏈進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化，每一個產(chǎn)品都要深入到原產(chǎn)地，如今更是在重慶買了地，自建了調(diào)味料工廠。

2021年新年伊始，大斌家還與上海安食咨詢公司進(jìn)行合作。未來，大斌家將通過“整合、降維、提升”三條主線，持續(xù)夯實(shí)品牌“干凈、衛(wèi)生、寬敞、明亮”的服務(wù)理念。

1、整合：通過收集、提煉600家門店在營建、動線和運(yùn)營效力方面的經(jīng)驗(yàn)，打造大斌家食品安全標(biāo)準(zhǔn)樣板店，為今后加速開店提供專業(yè)技術(shù)保障。

2、降維：采用“降維培訓(xùn)模型”，打造門店一線員工、儲備干部、店長三級食品安全培訓(xùn)系統(tǒng)，并配合績效評估和晉升系統(tǒng)逐步提高門店整體的食安意識和標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行力。

3、提升：安食咨詢將結(jié)合專業(yè)經(jīng)驗(yàn)對大斌家現(xiàn)有的食安標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行升級，通過對供應(yīng)流、加工流、服務(wù)流等多流程的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇的識別溯源，在根本解決管理痛點(diǎn)。

此外，金斌對品牌的進(jìn)化和升級同樣非常重視。

據(jù)了解，大斌家從品牌成立以來已經(jīng)完成了不下10次的迭代升級。

今年1月，大斌家更與華與華深度合作，斥資超過500萬元，從超級符號到品牌諺語，從拳頭產(chǎn)品到產(chǎn)品矩陣對品牌進(jìn)行了全面升級。

比如超級符號，以“大戶人家大斌家”為創(chuàng)意原點(diǎn)，并基于“牌匾”的文化原型，創(chuàng)作了自帶超級花邊的彩條超級符號，并創(chuàng)造性的讓彩條在招牌上動起來，形成極強(qiáng)的貨架優(yōu)勢和視覺沖擊力。

全新的超級符號，讓大斌家的每一家店都達(dá)到了秒殺一條街的效果，超級顯眼的新招牌也吸引了更多消費(fèi)者的關(guān)注，提升品牌形象的同時(shí)，并立竿見影的提升了門店銷量。比如長沙車站南路店，換上全新招牌的前后兩周，門店?duì)I業(yè)額整整提升了23%。

這5年多來，大斌家持續(xù)不斷地對產(chǎn)品、服務(wù)、環(huán)境等基本功的夯實(shí)，已經(jīng)逐漸內(nèi)化成了大斌家的核心競爭力，未來，或?qū)⒆屍浼铀偻粐蔀楸厝弧?/strong>