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?高維君說：

情緒勞動過多，會吞噬員工的創造力。

(資料圖片)

來源| 蓋雅學苑（id:thinkwithgaia）

編輯| 高維君

?在職場上如何平衡“情緒管理”和“情緒自由”的關系？

這一問題因為最近的綜藝《在明天之前》又引起了熱議。無論是周軼君的“沒有情緒管理，哪里來的情緒自由”，還是姜思達“發瘋會影響財運”，通過他們的回答，其實我們不難發現，管理好自己的情緒已然成為職場人的標配能力。

做好情緒管理，因此也逐漸成為職場人的一種隱形的勞動，是除腦力和體力勞動之外的第三種勞動——情緒勞動。

正如網友調侃，“工作中最累的部分，不是工作本身，而是與人溝通交流的同時，還要保持友善。”

今天這篇文章，我們就與大家一起深度了解一下這個與我們息息相關的第三種勞動——情緒勞動，哪些崗位和類型承受的情緒勞動最多？我們該如何應對？老板們又該如何管理？

01

第三種勞動，情緒勞動

情緒勞動俗稱“裝”，是成熟穩重的社會人必備的“生存之道”。

學術一點地說，“情緒勞動”是員工為了讓自己在所處組織中維持恰當的精神狀態，必須誘導或抑制情感，運用一定策略，對自己進行情緒調節。

這個概念最早由美國社會學家Hochschild在1983年提出，他最初對情緒勞動的定義是“員工致力于情緒管理，以便在公眾面前創造出一種符合組織規則要求的表情或行為”。

什么樣的崗位需要付出大量情緒勞動？普遍來講，直接面對“客戶”的服務崗位更容易進行情緒勞動，比如：

△ 空姐要付出“熱情”的情緒勞動。

△ 護士要付出“關心”的情緒勞動。

△醫生要付出“冷靜”的情緒勞動。

△殯葬從業人員要付出“悲傷”的情緒勞動。

△迪士尼的演員要始終保持“快樂、驚喜”的情緒勞動……

這些崗位的工作人員在與客戶接觸中，組織和客戶通常期待他們提供與工作內容相匹配的情緒，哪怕被期待的情緒表現與自己的真實感受大相徑庭，也必須及時控制、掩飾，并調整到位。在他們的薪酬結構中，通常也或明或隱地包含情緒勞動應得的報酬。

說到這里，你是不是認為情緒勞動和坐在辦公室的人沒什么關系了？

情緒勞動實際上不僅僅是“前線人員”要付出的勞動，在《組織中的情緒》一書，Hochschild將“情緒勞動”范圍擴大了——任何工作，只要涉及人際互動，都可能需要進行情緒勞動。

這也是為什么總有人抱怨，“明明一整天啥也沒干，卻依然覺得好累”：

面對“不懂裝懂”的內部客戶，要付出“誨人不倦”的情緒勞動；面對“粗暴無禮”的上司，要付出“委曲求全”的情緒勞動；面對“拿腔拿調”的同事，要付出“虛與委蛇”的情緒勞動……

02

新生一代，更抗拒情緒勞動

一直以來，與強調個人主義的西方文化相比，亞洲傳統文化更講究人際互動的和諧，控制和隱忍是教育理念中揮之不去的“痛”，職場環境更加如此——很多人在情緒表達時，會先掂量他人的感受和彼此關系的發展。這常常讓我們付出更多的情緒勞動。

但這種情況正在發生改變，相比過去，新生一代員工更加主張自我價值的彰顯和實現，越來越不愿意為了順從“集體主義”而委曲求全。

勞動者的自我意識日益“覺醒”了，管理者如果無法把握好員工所需要付出的情緒勞動的尺度，不僅會給員工心理帶來傷害，更會給企業帶來很大危害。

員工拒絕再提供情緒勞動，要么離職，要么糊弄。近些年管理者不斷發出類似“00后感覺不爽就離職”的抱怨，“感覺不爽”的潛臺詞便是不愿意再承擔情緒勞動了，這是員工通過“用腳投票”的選擇。

相比離職不干了，另一種對抗“情緒勞動”方式更可怕——精研“糊弄學”，嘴上說好，卻遲遲不去行動，陽奉陰違、糊弄了事，以此來減少交流成本和情緒勞動。

員工也可能通過情緒的擴散，來轉移情緒勞動帶來的心理壓力。情緒是人的主觀感受，當它積累過多，且不能得到合理釋放和表達時，要么向內沉積，影響員工自己的身心健康，要么向外擴散，影響周圍的氛圍和環境。

當員工付出情緒勞動過多，通常也會如此——微笑面對了一位胡攪蠻纏的客戶后，如果積累的情緒不能及時獲得組織的理解和支持，就很可能將這種情緒轉化為對工作或總體報酬的不滿，心理不平衡，甚至將情緒帶到內部合作中，找人抱怨、對人發泄，進而影響到組織的氛圍。

情緒勞動過多，也會吞噬員工的創造力。創造力來自于什么？它一定來自內在的驅動力，來自內心的強烈興趣和渴望。而在一個經常需要虛以委蛇、無法情緒自由的環境中，員工的內驅力就很難被真正激發。

另一方面，過多情緒勞動時，員工一直處于“裝”的環境中，也不利于團隊信任和團隊心理安全感的建立。而在缺乏信任和充足心理安全感的環境中，員工通常傾向減少冒險性的創新行為，選擇采用更為保守的工作方式。

03

情緒勞動不都是壞的

情緒勞動危害如此，我們就要鼓勵所有員工情緒自由嗎？如果真是這樣，那么由人際網絡組成、靠團隊協作取勝的組織，可能就會陷入另一種災難。

進一步探索情緒勞動，會發現它不完全都是“壞”的——它又分為“淺層扮演”和“深層扮演”兩類。淺層扮演會給人帶來心理負擔，深層扮演反而會促進員工心理健康和組織健康。

淺層扮演是指員工為了展示符合組織規則的情緒，調整情緒的外部表達（如語調、姿勢和表情）， 但并不會改變自己內在的真實感受。淺層表演的情緒勞動是通過“假裝”“隱藏”或“抑制”等方式實現，內在感受和情緒表達相差甚遠。

深層扮演是指員工為了展示符合組織規則的情緒， 不僅調整情緒的外部表達， 而且努力嘗試去轉變內在感受，對事實產生更積極的看法，進而使情緒表達和內在感受相一致，完全自洽。

情緒勞動的兩種類型我們可以對應到關于“泛美式微笑”和“杜胥內微笑”的一項研究——“泛美式微笑”是指如同泛美航空公司空姐一般職業性禮節性的笑容，“杜胥內微笑”指從內心發出的、真誠的微笑。

“泛美式微笑”可以理解一種淺層表演，“杜胥內微笑”則可以理解為深層表演。

加州大學伯克利分校的兩位心理學家（達徹·肯特納和麗安·哈克教授）研究了20世紀50年代米爾斯女子大學畢業照上150名學生的笑容，結果發現：與露出“泛美式微笑”的女性相比，那些展現“杜胥內微笑”的女性更有可能獲得并維持滿意的婚姻。

總之，情緒勞動不全是“壞”的。正如迪斯尼的貝兒公主，在淺層表演時會心生委屈，深層表演時卻能收獲屬于自己的快樂。

因此，從根本意義上而言，管理者不必消除，也無法消除情緒勞動。管理者要鼓勵員工學會的是控制情緒感受，發揮“深層表演”帶來的積極效應，而不是改變情緒表達。

改變情緒表達是隱藏壞情緒，進行淺層表演，此時的“情緒表達”和“情緒感受”差別大，情緒勞動成本高。

管理情緒感受則是自我說服、自我疏導，意識到壞情緒不是唯一選擇，積極將自己的“情緒感受”調整至與組織規則和要求的“情緒表達”一致。主動選擇深層表演，放下自我通往“自洽”，主動發現和擁抱工作的樂趣和價值。

04

千萬別讓員工“隱而不發”

傳統服務業一直推崇“顧客就是上帝”的服務理念。這使員工與顧客處在一種不平等的關系中，員工是弱勢的一方，這種關系容易導致對員工的不公正感甚至委屈。員工為了在服務過程中展現出與崗位相匹配的職業特點，可能會一而再、再而三地壓抑自己的真實情緒，如此只會加重情緒勞動。

對一些崗位而言，情緒勞動不可避免，員工也并非不愿意提供情緒勞動，他們在意的是能否得到充分的組織支持——在進行情緒勞動時，能否被組織意識到，是否重視他們的貢獻并關心他們的切身利益，而非盲目站隊“客戶”。

研究表明，“組織支持”的確能有效彌補員工情緒資源損耗，緩解或抵消情緒勞動帶來的負面效應。我們看到一些服務行業已經在調整自己的理念，開始關注員工的情緒感受，而不僅僅是客戶。

“星巴克的咖啡師有權拒絕為“無理”的客戶提供服務；KFC為員工提供情緒假，他們不希望員工強忍悲傷去微笑面對客戶；藍蛙餐廳致力于讓員工真正快樂地工作，他們認為員工帶著假笑的臉面對顧客，并無法讓客戶愛上這里……

不過，這些政策和文化能否有效落地，直屬經理是關鍵——能否為員工提供充滿信任和心理安全的環境，使員工愿意卸下“偽裝”，他們能否及時感知并關心員工的情緒。這兩點非常重要。

但在一些理念的誤導下，管理者卻通常陷入誤區。

誤區一：將情緒隱忍等同于情商高或抗壓能力強。

實際上，這之間不能劃等號，情緒隱忍不是情緒智力（EQ）的衡量標尺，情緒智力包含對情緒評估、情緒調節，以及情緒疏導運用等多個方面。團隊管理中，管理者更需要意識到“情緒宜疏不宜堵”，不能過度倡導“成熟的職場人應一直理性，控制情緒”。

誤區二：將情緒了解和溝通視為打探隱私，員工不說，便“視而不見”，以示尊重。

心理學研究表明，對發生事實進行否定，則傷害力更大。因為回避對方情緒和感受并非保護，裝作什么都沒發生，等同于對當事人視而不見。

但我們卻通常如此，避免或害怕談論壞消息，避免觸及他人的悲傷和壞情緒，心理學上將其稱為“緘默效應”。

保持沉默，只會加深隔閡。

前Facebook首席運營官桑德伯格在《另一種選擇》中描述了她丈夫去世兩周后，她處理完后事再回到辦公室的情形：

“我感到怪怪的，作為管理者我一直主張大家全情投入工作，但此刻的我卻“全情”悲傷。在工作場所和同事談起Dave（她去世的丈夫）很不合適，因此我閉口不談，同事們也三緘其口，我覺得自己在公司里像一個幽靈，既可怕又虛無。我擔心和同事的聯結會消失殆盡，但扎克伯格告訴我：大家都想和我親近，只是又不知道和我說些什么，也無法做到感同身受。”

事實上，我們（尤其是管理者）并非要做到完全感同深受，也并非一定要和當事人情緒一致，學會提問和聆聽就好，試圖探索和了解員工的情緒，享受與人的聯結。心理學上將其稱為“接納者”——積極為對方創造一個主動敞開心扉的環境。 ■ 喜歡就獎勵一個“”吧，我知道你在看喲~

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